自主管理 精艺创业——“五年战略”之第四年度战略落地

2018-03-09

回顾我们的目标,“把开悟的地球文明传播到世界的每个角落!”这句话和我们的使命,“成为全球最能提升客户价值的公司,让世界快乐安好”,所表达的意思其实一样,都是为了让世界变得更加美好。...

目标回顾

目标:把开悟的地球文明传播到世界的每个角落!

回顾我们的目标,“把开悟的地球文明传播到世界的每个角落!”这句话和我们的使命,“成为全球最能提升客户价值的公司,让世界快乐安好”,所表达的意思其实一样,都是为了让世界变得更加美好。

1.    持续使用阿梵达工具推动全员意识结盟。

“持续使用阿梵达工具来推动全员意识结盟”,这项工作暂时停滞了几个月,春节过后就恢复正常,下一步的方向是影响我们的会员,给有意愿成长、有经济条件的会员组织读书会和再现人生,直至参加全程阿梵达课程,让真诚和慈悲在我们的推动下不断扩展。如果我们的管理层或员工有意愿,公司也可以承担一些费用支持员工成长。这些年我在思维上的转变完全得益于阿梵达课程的影响,近期我们把工作的重心放在提高起薪、增加薪资、员工关爱等方面,相信每一个东星人都有所受益。

2.    选人、用人、育人、薪资标准完善,各种流程规则的制定与完善。

“选人、用人、育人、薪资标准完善,各种流程规则的制定与完善”,这些方面我们已经在路上,相信通过12到24个月的摸索实践,最终一定会形成更规范的经营模式和分配机制,而且每个季度都会有一次迭代升级。

3.    通过自主经营模式来提升所有员工的经营能力,实现自身价值。

“通过自主管理模式来提升所有员工的经营能力,实现自身价值”,我们主要通过自主管理和分配机制来推动,相信在12到24个月的时间里,我们员工的经营能力就会有一个质的飞跃,许多固着型思维的员工都会向创造性思维转变。

4.    团队所有员工意识达到初步结盟。

“团队所有员工意识达到初步结盟”,结盟在阿梵达中的定义是:对个人或集体的目标,调整你的能量、想法与企图。只有大家目标一致、行动一致、价值观一致,才能保证最后成功。从十几年前的创建学习型组织开始到三年前推广阿梵达,有多少员工对这些充满排斥和对抗?那些不愿意学习和不认同我们价值观的人,最终也因为不结盟而选择了离开。

比如,年前的这次众筹,有些员工给自己定了10万、50万,甚至100万的目标任务。甚至有些收入不高的普通员工也完成了2万、5万,甚至10万的目标,他们能完全信任公司,尽自己最大努力和公司一起共渡难关,这就是和公司完全结盟。相比之下,有些管理层月薪就近万元,结果只完成了1万众筹来敷衍了事,这既是对公司的不信任,也是没有整体利益观的表现,这种不能和公司共患难的员工都是和公司不结盟的。年前众筹这件事就像一面镜子,让我们清楚看到哪些员工是和公司结盟的,哪些员工是和公司不结盟的。我们衡量的参考点与完成的众筹金额大小无关,只是看大家是否全力以赴对待这件事。对于新员工和家里本身就经济困难的员工,只要有那份为公司着想的心,不管完成金额多少,他们和公司都是结盟的。春节后我们将持续开展读书会和再现人生,不断扩展全员的结盟度,让真正和公司结盟的员工越来越多。

5.    每个店开业就能持续盈利,并影响周围的人。

“每个店开业就能持续盈利,并影响周围的人”,这主要靠我们每位员工在使命的驱动下,运用自主管理模式、公司的企业文化影响员工,再由员工影响社会。

6.创建一套体系和模式来帮助其它企业进步。

“创建一套体系和模式来帮助其它企业进步”,相信24个月以后我们就能初具形态。

7.企业的组织和结盟度达到完美。

“企业的组织和结盟度达到完美”,达到这种程度我们至少还需要经过十年以上的努力。

8.把东星打造成像星边公司一样的企业。

我们要努力把东星打造成一个完全结盟,真诚服务他人的团队。

企业文化

使命:成为全球最能提升客户价值的公司,让世界快乐安好。

看到我们的使命,很多人可能都被“全球”这两个字吓到了,其实这并没有大家想象的那么可怕。比如海底捞把店分别开到美国、韩国、日本、新加坡,这不就是全球吗?只要我们的店遍布多个不同的地方,就可以通过影响周边人群来促进世界快乐安好。我们一切工作始终围绕提升客户价值在做,东星的客户包括员工、供应商、消费者、社会大众。支持每一个员工成为源头,让大家提升能力的同时还能有更好的收入,这就是在提升员工的客户价值。为消费者提供质优价平的商品,组织会员参加读书会和再现人生,这都是在为消费者提升客户价值。我们所有人散发出的这种气息,到社会上产生的正能量,这就是为社会大众提升客户价值,我们所做的一切都是让世界变得快乐安好。

愿景:十年内开 100 家店,使更多人受益。

我们的愿景是十年内开100家店,而且对店的规模有要求,如果按面积算的话每家店不少于2000平米,如果按营业额算的话单店年收入要达到3000万以上。如何使更多人受益?说直白点,体现在物质上就是盈利的分配机制,大原则是:减亏的要给更多!额数小的分配比例要高!比如小规模的化妆品柜组,本身盈利能力就弱,有些柜组甚至还亏损,这种情况反而更要加大分配占比。分配时谁拿的多或少,取决于自组织和子圈子的互评结果。互评原则是看谁干得好、价值高、贡献大,如果是师傅或教练的话收入还会更好。比如某柜组全部加起来是30分,分配一万元的话就用一万除以30,一分就是333元。如果该员工在自组织中互评结果是10分,用333乘以10就是他应得的分红。我们允许分配有差异化,目的是杜绝“大锅饭”平均主义。

我们现在拿部分已有柜组和新开发项目柜组作为创业试点,这些柜组每年拿出盈利的20%和员工利润分享,前期越是赚钱少或是亏损的,更应该增加分享的比例,我们要拿盈利的30%——50%去和员工利润分享,这样的经营思维才对,这样做不仅能促进员工快速提升自己,而且也加速了我们盈利的速度。今后每六个月由教练团队来校正各店或各创业团队的利润分享比例,但至少不能低于20%。之前有柜组拿出的分享方案是必须达到同比增长50%,才拿利润的30%作为自组织的利润分享。东星不做这种达到多少才给奖励多少或不达到就不奖励的事,因为那样会误导员工只盯住消费者口袋里的钱,从而忽略了真正用心去做服务,我们要用简单的方式制定各种制度,让员工在提升客户价值的过程能谨记初心,这也正是古人常说的:大道至简。当然,不定任务并不代表没有目标,我们会运用OKR工具对年、季、月,甚至是周进行过程跟踪,但结果不会和薪资挂勾。我们至少会拿盈利的20%来分配,盈利部分上不封顶且力求做到即时分配,至少以季度为单位进行分配,具体的分配细节由各店教练、师傅及柜组成员共同讨论确定。除涨工资和利润分配外,我们还会拿全年利润对表现突出的星级员工及二线配合部门进行二次分配奖励。

以后我们还会每年(六个月)都会给工龄一年(六个月)以上的员工家属发放年终慰问红包。金额大小视该员工在年度内(六个月)对公司整体利益贡献值而定。因为我们这次是多年来的第一次执行此政策,所以这次是按照你自己从入职以来的贡献值和工龄双标准来评定的。今年的最高档标准5000元,最低档标准500元,对联营员工我们也会予以考虑。特别要强调的是:家属红包是公司发给员工家属的,父母和公婆都健在的就平均分配,如果家里没有老人的就发给配偶。记住这是家属关爱,员工本人一分钱都不准动,否则视为违反高压线。我们将投入80万到100万元来做这件事,这一次数额不能少,要让员工家属能感觉到。我们的使命是让世界快乐安好,那么首先要做到让我们的员工及其家属感到快乐和被重视。

价值观:真诚 服务他人 透明 合作 慈悲

关于价值观的几个关键词,前期大家因为排序先后还有过争议,其实谁先谁后都无所谓,因为每条都是我们必须践行的行为准则。真诚,其实就是起心动念,凡事不要自私自利,要坦诚待人。我们东星人的起心动念就应该是我们的使命,始终致力于提升客户价值,这样最终的结果就是让世界快乐安好。服务他人,若能做到极致,那就是服务他人到没有自己。透明,就是公开、公平、公正。比如诚信纳税不作假,同事互助分享无保留,都代表着透明。合作,结果是共赢。有人提议改成共赢,但我们现在追求的是过程,所以应该是合作。过程中如果出现对抗的念头,马上能觉察并调整为合作,有这种心态共赢就是必然的结果。有人建议把慈悲放在开头,但慈悲总的来说有些过于宽容,不利于我们现阶段规则和秩序的建立。等我们各方面都做好,一切都达到良性运转时我们会努力达到慈悲的境界。

战略:以使命为驱动力,通过自主管理模式来实现我们的愿景。

战略就是以使命为驱动力,通过推行自主管理达成愿景。自主管理最大的突破是我们要相信人性本善,大道至简。有句话是:因为信任所以简单,因为简单所以高效。我们要以这句话为理念来推动我们的自主管理,这样我们就一定能够使命必达,最终实现我们的愿景。

自主管理

自主管理没有层级和职位头衔,每个成员在承担自己角色所赋予的特定职权时无需授权,每个角色都是推动和发起本岗位各项工作的决策人,承担各项工作都是对同伴的承诺。当一个角色的责任无法全部由一个人承担时,就会演化为多个角色共同承担,形成自组织和圈子,充分发挥自下而上和自上而下的经营管理职能,涉及的各项决策让自组织和角色拥有非同一般的自主性。

对工作认真负责不仅是对同伴的承诺,更是对整体利益的维护,如果做不到就会辜负同伴的信赖和期望,所以我们更应该靠自觉和自律来激发自身能动性。“当一个角色的责任无法全部由一个人承担时,就会演化为多个角色共同承担,形成自组织和圈子”,这里首先要清楚自组织和圈子的概念。

*自组织:就是能自动自发、独立运行的小团体,自主决定如何让整个组织建立有序的健康关系。(比如:一个独立柜组或部门。)

*子圈子:以自组织为核心时,与相关联的其它组织或角色在协作中形成的体系叫子圈子。子圈子的大小和边界视不同项目的实际需求而定。(比如:相关联部门形成的体系。)

*主圈子:由多个子圈子相互联系形成的一个主体即为主圈子。(比如:门店。)

*大圈子:所有主圈子的集合就是大圈子。(比如:整个企业。)

超市为例,一个柜组就是一个自组织,因业务会牵扯到财务部、工程部、收货部等,再加上这些部门就形成了子圈子。“充分发挥自下而上和自上而下的经营管理职能”,前面说每个成员在承担角色赋予的职权时无需授权,这种自主管理的形式就是自下而上的。比如,物业中心的慕叶自主决定将传统物业模式转型为“去物业化”的新型模式,通过创新物业服务体系为业主创造更大价值的走心服务,以超出客户预期为我们的目标,这种自下而上的创新就是我们大力提倡的。如果在执行的过程中方向出现了偏差,这时教练或师傅就有权叫停,这种叫停就是自上而下的。比如,小天鹅北郊店店长郭丽云没有聚焦提升火锅所涉及的主要工作,反而分散注意力拓展中餐送餐业务,这种情况我和秦小艳就立刻叫停。虽然行动被叫停,但她这种勇于试错的开创性思维还是值得肯定的,比那些因为怕错而不敢行动的人要强百倍。“自下而上”和“自上而下”永远都是相辅相成的,自主管理和规则制度要有机结合。特别是自主管理推行初期,虽然教练和师傅不会直接管理圈子成员,但是遇到执行出现偏差时,教练随时都有权叫停,然后和被叫停的角色共同研究达成新的共识并采取新的行动。

角色:圈子里的个体成员,只是分工不同,不存在上下级关系。每个角色都有自治权,并作为整体中的一员承担实际职责。他们在圈子内被赋予特定职权完成特定的目标。角色可根据圈子的需求随时作出调整,圈子的需求优先于角色的目标。在东星,每个角色都有责任指出职权之外的问题。

“圈子的需求优先于角色的目标”,当圈子有需求的时候,每个角色首先要考虑圈子的整体利益,凡事能以大局为重。“每个角色都有责任指出职权之外的问题”,这就是我们所推行的直言和现身,每个人要为企业的整体利益负责,整体利益是最大的,所有和价值观不符的,都是在损害我们的整体利益。工作中创新试错,就算是给企业带来了损失,这也不是在损害整体利益,而是为整体利益在做贡献。因为员工只有通过试错才能快速成长,才能为整体利益做出更大贡献,所以每位员工都要勇于试错,这是我们的一种文化。我们唯一要具备的是:出现错误时要勇于面对、勇于承担,战胜内心对失败的恐惧。

师傅:高度认同企业文化,熟练运用所有管理工具并支持其他员工成长。由子圈子成员推选,最终通过教练的考评来确定。负责各圈子间的信息传递,在主圈子里代表子圈子、自组织发言并反馈各成员的意见,同时也维护子圈子、自组织的自治权和可持续发展。

师傅的责任描述:思维清晰,专业能力强,业务方面有独到见解,能在专业上帮助其它圈子成员提升;对经营中的各项业务有创造性研究,且能不断地迭代提升、追求卓越。

教练:是企业文化践行的表率,是培养师傅的责任人,指导公司推行的所有管理工具有效运用。由大圈子任命,负责向主圈子成员传达整体的目标和战略。可以建议或分配圈子里的角色,但并不能管理圈子成员。

教练的责任描述:企业文化宣导和渗透,支持每个角色成为创造源头;能帮助团队找到自己解决问题的方案;唤醒团队热情和活力,激发每个角色的潜能。

师傅不仅靠子圈子成员推荐,而且必须通过教练的评定,达标了才可以算是合格的师傅。下面的角色对企业文化理解不够深刻,不具备评量师傅称职与否的辨识能力,所以只能由教练来考评他们是否达标。师傅只要高度认同企业文化就可以,但是教练却必须是企业文化践行的表率或楷模。

教练是由大圈子任命的,他们的核心要务是宣导和渗透企业文化,能支持每个角色成为创造源头。如果工作中总是给员工答案,让他们按照你的经验去做,这等于是夺走了他们的源头。真正的教练要时刻保持觉察,不陷入事件,能用企业文化和阿梵达工具来解决各种状况。他们能引导团队找到自行解决问题的答案,而不是直接给答案。渗透企业文化,是每一个教练和师傅的职责,不但自己要深刻理解,而且还要具备培训新人的能力。


精艺创业

通常说的都是精益,但是我们这里讲的是精艺。它是技艺、工艺的艺,而不是利益的益。这个艺,其实就代表了我们推崇的工匠精神。目的是希望每个人在自身的技艺上好好潜心钻研、努力提升,不要把注意力放在利益得失上。我们东星的文化就是引导大家在提升能力和技艺上下功夫,而不是为了利益尔虞我诈、你争我夺。我们东星的PK文化也仅限于技能PK,目的还是为了促进大家技艺能更加精湛。我们不提倡末位淘汰,在东星不看你是不是末位,只看你是否合格。如果员工有意愿从固着型思维向创造性思维去转变,那逐步就能达到合格。如果拒绝转变,不愿意学习和提升,那他就是不合格的,就应该“下车”了,这就是我们东星要形成的一种文化。

机制流程

信息传递:所有人都能及时获得涉及自己圈子的所有信息,包括财务数据及薪资。

无论是工资还是其它各方面,我们都是公开透明的。我们这个月涨没涨工资,涨了多少,都会直接张榜公布。

绩效管理:聚焦在自组织表现,依据同事对个人的评估流程。

首先看这个自组织的表现情况,如果这个自组织整体都是一般,没有明显的变化和进步,即使某个人再好也不行,大原则就是聚焦在自组织的整体表现。

薪酬:在同事校准下自主制定价值薪资。

你觉得自己工资应该有多少,可以提出,但能否上调还要看你岗职证书是否达标,能否通过同事的校准。包括招人、用人方面,最终用不用这个人,也都由自组织自行决定。

危机管理:透明的信息共享,通过真诚反省,运用集体智慧作出最佳反应。

举个简单的案例,比如海底捞前段时间发生的“后厨老鼠事件”,他们处理就很真诚、承担责任。自始至终不说偷拍者一个字,也不说员工一句不好,直接表态都是公司的责任。这种处理问题的态度就是:“我是一切的根源。”不找外因,只找内因,最后就很好地化解了这次危机,并且赢得了大家的信服。

对我们而言,就是不要遮遮掩掩,就包括这两年我们资金出现问题,之前也没有骗大家,也从未让财务不准公布什么。真诚地反省我们的问题到底在哪里,而不是推卸责任说:“现在大市场都是这样。东星现在还能发工资,已经不错了。”根本不是这样!如果是对外公关危机的话,我们更要真诚地反省,把自身真实的问题公示。所谓真诚反省就是没有任何可推卸的责任,全部买单,这就叫真诚反省。任何的危机处理你只要做到这些,绝不会出问题,而且下一步会获得更多他人的信任。

采购与投资:任何人都可以使用公司资金,前提是必须按照建议流程行事,涉及金额越多或重要事项时,将受到同事评估结果的挑战。

这就要求我们在进货时必须了解消费者的需求,想好后就要快速作出决定,可以每次少进、勤进,减少风险。批量或大金额采货时,要多听听其他人的建议。前期员工采货可能还放不开手脚,有些瞻前顾后、畏首畏尾,这点需要努力克服。只要在廉洁方面问心无愧,完全可以大胆做主,就算采购了不适销的商品,哪怕是一万元的损失公司都会买单。若是有人敢吃一分钱的回扣,公司定将严厉追责,而且这个成员的自组织、子圈子都要全部连带受罚。

建议流程:自组织中任何人都可以作任何决定,但决定前必须向所有受决策影响的事件当事人、擅长该决策的专业人士寻求指导建议。决策越重大寻求建议的范围就要越广,甚至可以征询店长、总经理的意见。在建议流程中为决策负责的始终只有一个人,那就是决策者自己。

这个其实就教会了大家,今后遇到问题该如何解决。如果只是日常本职工作,自行做决定就行,无需再咨询别人。如果再扩展,比如想再引进些新品类,需要大量资金时,或者心里没底时,就可以多找些人咨询,首先是找自组织里的人,然后再征询圈子里的人或更大圈子里的人给些建议,但最后还是你自己拿主意。

冲突解决流程:1.我是一切的根源;2.双方私下解决:一对一交谈,发起方提出明确请求,另一方面给出明确回复;3.未达成一致,找共同信任的同事或师傅当调解人:引导换位思考,不能把解决方案强加;4.店长或教练介入:引导当事人自我探索,找到根本,真诚面对;5.影响范围须控制在冲突双方和调解人之间。

发生冲突以后,每个人首先要从自身找原因、自我反省,运用阿梵达工具中的“健康关系的四个要素”,通过创造性研究找出根源,或反思自己是否依据公司的使命和价值观在行事。如果还化解不了,就依据冲突解决流程的步骤来进行。解决冲突的原则是将影响范围控制在冲突双方和调解员之间,不继续扩展。比如这个调解员是师傅,如果师傅解决不了那就是教练出面,如果还解决不了,就由教练小组作出最后断决。


健康关系

健康关系的四个要素

• 通过分享责任而支持彼此

• 一起探索不同的观点

• 共同建立关系中的准则和期待

• 共同活动

“通过分享责任而支持彼此”,就是说遇到问题的时候不要总是先想自己,要多站在对方的角度去想一下,再想想自己这么做是为了什么。阿梵达本身就是个灵性课程,所谓灵性就是指凡事都能替他人着想,能多观点看问题并积极探索事物的本质。固着型思维的人往往是观点单一,偏执地认为解决问题的办法只有一种,而且只有他的办法才是对的。如果他们愿意探索不同观点,就可以由固着型思维转变为创造性思维。“共同建立关系中的准则和期待”,就诠释了“承担各项工作都是对同伴的承诺”这句话。大家在自主管理模式下共同活动,最终就能达到理想中的健康关系状态。

健康的特征

有些时候,答案太明显了,反而会让我们看不见。

健康是一个指标,代表着细胞间结盟的程度和单个细胞的效率。

健康的完美状态是,每个细胞都是活的,而且都有目的。每个细胞都能够合作而且信任其他的细胞。

从对健康身体的定义中,我们可以推断出一个开悟的文明的特征:信任、尊重、赞赏、有目标和充满合作。

第一句话说答案太明显,反而会让我们看不见,这就意味着下面讲的内容都是浅显易懂的。“健康是一个指标,代表着细胞间结盟的程度和单个细胞的效率”,作为我们公司来说,无论自组织还是圈子,如果角色间的结盟度高,单个角色的效率也高,那我们东星还会缺人、缺钱吗?“每个细胞都是活的,而且都有目的”,总结的多到位!在我们这个组织,有多少细胞目前还处于“半死不活”的状态?这类人虽然人在,但是心却不在这里,没有用心钻研经营,不愿意学习提升自己,共事时也没有合作共赢的态度。只有人在心在,这个细胞才算是活的。大家想想,如果组织达到了健康关系的状态,那么人与人之间的相处会有多快乐?大家能力的提升,自我价值的实现,相互之间的理解和包容,这就具备了健康的所有特征。

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