自主管理和提升客户价值

2018-03-13

今天是2017年11月15日,希望大家记住这个日子。2015年04月13日是亿适家拖厂店第一次变革,把三个处变成了现在的23个小组,相信很多人当时都不知所措...


推行自主管理

今天是2017年11月15日,希望大家记住这个日子。2015年04月13日是亿适家拖厂店第一次变革,把三个处变成了现在的23个小组,相信很多人当时都不知所措,但事实证明当初迈出的这步对我们东星而言意义深远。近期我强烈感觉到东星又遇到新的“瓶颈”,亿适家拖厂店上个月销售虽然增长超过40%,但通过销售数据显示主要是客单价的增长,交易量并没有明显增长,这说明我们在商品和服务方面并没有明显突破,全员的经营能力还急需提升。二次变革还是从亿适家拖厂店开始,这次要推行的新组织模式叫——自主管理。

所谓自主管理,就是把决策权下放到小组的每个成员。外出采货、商品价格、人员招聘与离职都由小组自己定,薪资高低都是由小组成员依据贡献度共同讨论决定,店长只有建议权,没有决策权。东星每位员工都不能在廉洁上出一点问题,在这种原则问题上我们是零容忍。除此之外,我们要充分放权给每位员工,让各小组放开手脚大胆经营。决策权都在小组,每一个员工只要觉得方向对,就敢放手去做,也不要怕做错,验证确实错了下次改正就行,因试错造成的损失公司会全部买单,并且要给予试错者鼓励和表扬。

今后,除了我的个人消费,其它的费用我一概不签字!如果你拿不定主意,可以咨询我,我可以给你建议,但是作为教练身份的我并没有决策权,这样做的目的是让决策权回归到每一位员工。前期推行自主管理以亿适家拖厂店为试点,其它各店可以选择性去尝试,特别是百货的自营柜组,选定试点再开始推行。预期的目标是:2017年12月底之前,亿适家拖厂店基本要推行得有个雏形,2018年03月底的时候能看到实质性的结果呈现。不管是商品、氛围、员工状态、经营能力,都要有实质性的转变!

之前我们对亿适家拖厂店的员工有个承诺:12月底之前只要有一个月销售增长达到或接近50%,元月份大家的起薪就上调到3000元/月。当然,全店会有20%——30%考评不达标的员工不参与上调。如果哪个柜组的员工评量能全员达标,那么该柜组也可以全员都上调起薪。对于那些固着型思维的员工不予以上调,他们要么转变为创造性思维的人,要么就选择离开。元月份表彰时每位员工薪资如何调整,全部由各小组自己做主,不是组长说了算,而是大家共同来评量,根据个人日常工作表现和对小组的贡献度来综合评量。我们要在自主管理的组织模式下,以OKR工具作为框架,用阿米巴、贡献薪资、积分鼓舞、评量表等工具把工作做好,这样我们的目标就一定能够实现。我们2018年的目标是:零售、地产、餐饮都要达到一定的经营水平,也就是做到我们标杆企业的60分标准!



健康关系的建立

健康的特征在《密意单传》里是这样描述的,“健康是一个指标,代表着细胞间的结盟程度和单个细胞的效率。健康的完美状态是每个细胞都是活的,而且都有目的,每个细胞都能合作而且相互间充满信任。”从健康身体的定义中我们推断出健康东星的特征是:信任、尊重、赞赏,有目标且充满合作。“每一个细胞都是活的”,对东星而言就是指每个员工都知道自己的职责和职权,知道他人对自己有什么预期,也知道自己对他人有什么预期,能运用决策权把各项工作都做得更好。同时还要敢于打破常规,即使非职责范围遇到需要自己行动的事情也敢于现身。如何才能让我们的关系保持健康?书中是这样描述的,“一、通过分享责任而支持彼此;二、一起探索不同的观点;三、共同建立关系中的准则和期待;四、共同活动。”

为什么海底捞能做得越来越好?因为他们某一个店如果有好的经验,会分享给各个店,大家共同学习、提升、进步,把顾客服务得越来越满意。不仅如此,他们每位店长都是从基层做起,而且能熟练掌握多种技能。我们要向他们学习和借鉴,各店在经营过程中如果有好的经验,也要通过共享来支持彼此的成长。分享责任,就是要有担当,而不是一碰到问题就回避。我们普遍存在一个很不好的习惯,就是面对别人指出的问题时本能反应就是反驳和辩解。比如,前两天我看见超市门口摆了两个轮椅,于是建议门迎:“前面放一个轮椅是不是会通畅些?这样你会离顾客更近一些,也方便递篮子。”对方却说:“只是这两天暂时放一下。”她并没有意识到:其实我们服务顾客就是要把每一分钟都尽量做到最好!



使命  愿景  战略

东星存在的价值是什么?东星人的使命是什么?这是我一直在思考的问题。“成为全球最能提升客户价值的企业,让他们生活得更好。”当这句话说岀来时,能看到大家眼前一亮。对,这就是我们东星的使命!和以前我们对使命的描述类似,但比以前的用词更加简洁、深远、切合。我们以后所有工作都要围绕着提升客户价值来开展,这里的客户包括:员工、供应商、顾客、社会大众,他们都是我们的客户。只要我们始终围绕提升客户价值去做,就不会跑偏,每个东星人今后每时每刻都要把注意力聚焦在客户身上,并致力于为他们提升价值。



作为公司和管理层来说,提升客户价值首先要提升员工的价值,员工是我们最基础的客户。每位员工在东星能快速成长并有好的收入,然后通过个人能力的提升和改变去影响他们周边的人,这就是我们为员工所提升的客户价值。下一步,我们还要解决好员工的养老保险问题。为什么迟迟没推养老保险?那是因为我们的员工月薪连3000元都达不到的话,推行那个也没有意义。如果工资太低的话,很多人其实并不愿意买这个保险,所以推行之前要先涨工资。当大家月收入普遍都达到3000元以上的时候,我们就必须认真考虑这个事情了,或者涨工资和养老保险的事情也可以同步去考虑。让供应商和我们一起成长并解决他们的痛点,这就是在提升供应商的价值。为消费者提供质优价低的商品和无忧的售后服务,用我们毕生精力去思考、去行动、去做客户能感受到的一切有价值的事情,这都是在提升客户价值!

关于“目的”和“目标”,我的理解是:目的等同于意义和使命,是活着的价值和意义。目标往大说可以是心中向往的愿景,比如我们东星十年之内要发展到100家店的规模;往小说可以是达成季度或年度想要的结果。目的:注意力是在外,是服务他人、成就他人,这是人生永无止境的追求。目标:注意力是给到自己,只要付出行动就能快速达成的阶段性成果。目的是我们存在的价值和意义,更是我们肩负的团队责任和社会使命,而目标只是为了实现目的而具备的一个基础条件,它服务于目的但绝不等同于目的本身。我们的愿景是:十年之内开100家分店。开店只是我们的目标,并不是我们的目的。我们真正的目的是:成为全球最能提升客户价值的企业,让他们生活得更好。

战略就是以使命为驱动力,知道我们的客户是谁,我们销售什么和如何销售才能达成我们的愿景。我们每个东星人都要以提升客户价值为使命,以差异化的方式为客户提供与众不同的特色产品,也就是我们所说的USP,通过自身独特的卖点和顾客建立黏性并成为他们终身的朋友。如何达到十年内开100家店这个愿景?为了实现这个目标,我们首先要建立好分配机制,通过自主管理这种组织模式让员工在精神和物质方面实现“双丰收”。我们以前推行的适月薪资,在自主管理模式下叫做贡献薪资,就是每位员工根据自己对团队的贡献度大小来决定薪资的高低。自主管理,就是每位员工都能自动自发地在规则之内自主行事,不用他人监管,让大家都能在有序的规则下充分发挥自身的最大潜能!

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