全员参与经营

2018-03-13

11月15日常总在拖厂店晨会上明确了今后的工作方向,就是主推自主管理。结合前期我们一直推的阿米巴经营,目的都是在推动全员自主经营,虽说阿米巴经营大家有了一定的概念,但落地效果并不明显...

11月15日常总在拖厂店晨会上明确了今后的工作方向,就是主推自主管理。结合前期我们一直推的阿米巴经营,目的都是在推动全员自主经营,虽说阿米巴经营大家有了一定的概念,但落地效果并不明显。到底如何做呢?近期财务人员直接一对一到柜组帮扶大家做经营分析,并取得了初步的成效。下面我结合近期推行心得和大家分享经验:

一、经营人心。首先柜组领头人要具备教练能力,不仅要具备一定的个人专业能力,而且要有奉献精神,能积极热情地指导并帮扶到大家。其次柜组所有人员要有“伙伴式经营”及“利他之心”,要有为别的柜组及公司整体利益着想的理念。试想一个团队,如果成员自私自利,人与人之间互相排斥,这样的团队不要说去做经营,估计让人待下去都难受。

二、如何推动大家自主经营?针对一线、二线柜组分别提出个人建议。

一线柜组的自主经营,首先是责任人的划分。对柜组商品的品类及单品划分责任人,对单品多的柜组按商品分类划分责任人管理,例如百货、食品柜组。对柜组单品少的可按单品划分责任人管理,例如生鲜大部分柜组。比如粮油组前期划分卫生区域责任人是按柜组区域划分,散粮区、干货区都是分A/B班两人为共同责任人,负责区域商品的服务、上货、补货、排面维护、卫生维护、价签等。但商品分类划分责任人管理时一定是专人负责,例如散粮责任人是A,干货责任人一定是B,责任人职责是对所分管商品的经营状况(销售、毛利、库存)进行关注并定期分析,通过数据分析在小组讨论后采取有效措施来提升业绩。组长该如何做呢?就是在过程中指导并帮扶大家。该如何管理自己的商品呢?首先要了解一些理论概念知识及系统数据核查,其次关注每天的销售情况,也就是每天所负责商品的销售收入及目标任务完成情况、坪效产出情况,通过数据变动分析背后原因:是商品售价过高影响销售?是排面陈列过大还是陈列不明显?是商品结构不合理还是对顾客专业服务方面的问题?答案就在现场,找出问题以后跟大家讨论制定相应的措施。

下面是一些有关销售的概念公式:

完成率=实际销售/目标销售*100%

销售增长率=(实际销售额-上期销售额)/上期销售额*100%

销售坪效=销售额/面积(10月服饰组就是通过坪效分析对“朴西”拖鞋排面、商品结构进行调整,产出提升了约1.5倍。)

另外关注毛利额、毛利率,每天必须关注有无负毛利现象,再对毛利率过低单品进行分析:是采购价高于售价?还是活动完了未及时变价?或是打包码折扣过低?找出原因并及时解决。

有关毛利核算公式:

毛利额=销售收入-销售成本

毛利率=毛利额/销售收入*100%

最后就是关注库存,定期关注商品进、销、存情况,对商品的动销、滞销情况,实际库存跟账面库存,库存周转等方面进行关注,通过数据分析查询问题是出在商品报货、验货环节,还是调拨环节,或是报损环节。同时针对分析结果跟大家共同讨论制定相应提升措施。

动销率=动销单品数/总单品数(有库存单品数)*100%

滞销品:超出标准周转天数的商品

二线该如何做呢?按以往经验觉得二线就是服务花钱的,提升经营跟自己没关系。其实这是错误的想法,二线经营同样重要。如何做呢?首先同样是划分责任人,例如客服组的六常、顾客退换货、增值服务、会员返礼等,大家可共同协作完成,但经营分析一定是专人负责。例如卖场播音,大家都可以做,但划分专人负责,责任人可通过顾客调查来分析,寻找合适的音乐或提升播音质量。返礼礼品是否让会员满意?包括礼品的选择、调拨、发放环节的分析,都可通过责任人分析来提升服务工作,让顾客、会员满意也是我们促进经营的关键点。同样其它事项,如退换货、增值服务等也可专人负责。再比如收货组有三名司机,但车辆管理由司机李阳来负责,他通过制表格对各组在各环节的用车情况进行统计,发现在货运部提货环节多次往返,存在浪费现象,于是统一规范提货时间,就减少了浪费。同样其它事项,例如物资耗材、资产管理、工程修理、企划广告收入、活动费用等都可通过专人负责分析来推动。二线各柜组通过提高责任人的责任心和积极性,提升责任人的分析及解决问题能力,同样也会促进我们门店的经营。

三、评估与改进。各组定期召开分析会,通过对责任人定目标——执行——检查——总结改进等事项的跟进,一方面会激发我们每个人的潜力,另一方面也会循序渐进提升我们柜组门店盈利能力。

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